© CABAR – Центральноазиатское бюро по аналитической журналистике
При размещении материалов на сторонних ресурсах, гиперссылка на источник обязательна.

Роман Вакульчук: стратегическое прогнозирование vs построение сценариев

«Стратегическое прогнозирование не дает возможности ожидать каких-то кардинальных перемен, будь то в политике, экономике. Преимущество построения сценариев заключается в том, что данная методика позволяет тем, кто принимает важные решения, быть готовым к новым сценариям реальности», – отмечает Роман Вакульчук, научный сотрудник Норвежского института международных отношений NUPI, бывший сотрудник нефтяной компании «Шэлл» (Royal Dutch Shell), а также тренер по методике построения сценариев, в своем интервью для CABAR.asia. 

English


Подпишитесь на наш канал в Telegram


Можно ли попытаться угадать сценарий будущих событий, сделать прогноз на много лет вперед и какие методы для этого используют государство и частный сектор?

Роман Вакульчук. Фото: cabar.asia
Все мы знаем, что предсказать будущее крайне сложно, и это дело очень неблагодарное. Но существует методика, которая позволяет нам быть готовым к будущему. На сегодняшний день можно выделить два типа методик касательно взглядов на будущее.

Первая методика, которая использовалась на протяжении многих лет практически во всех странах мира, это стратегическое прогнозирование. Используется государственным, а также частным сектором, где основным подходом является анализ событий и трендов прошлого, и выстраивание потенциальных тенденций в будущем на основании прошлых событий.

Однако, у данного вида прогнозирования есть большой минус – оно не учитывает неожиданные факторы, которые могут вмешаться в сам процесс и кардинальным образом изменить его. То есть стратегическое прогнозирование помогает выявлять определенные тенденции; знать, как ситуация развивалась в прошлом, и как примерно она может выглядеть в будущем. Однако стратегическое прогнозирование не дает возможности ожидать каких-то кардинальных перемен, будь то в политике, экономике и т. д. 

Чтобы компенсировать данный изъян голландско-британская нефтяная компания «Шэлл» (Royal Dutch Shell) в 1970-е годы начала разрабатывать новую методику, так называемую методику построения сценариев будущего. Сотрудники компании «Шэлл» начали думать о факторах, которые могут повлиять на развитие нефтяного рынка и на деятельность самой компании. Они исходили не из того как ситуация развивалась в прошлом, а в большей степени смотрели на только начинающиеся события, которые могут привести к кардинальным изменениям в будущем. Отличие заключается в том, что за счет мозгового штурма, систематичного подхода и выбора новых и незнакомых факторов, которые могут играть большую роль в будущем, эта методика отличается от стратегического прогнозирования. 

Модель включает в себя неожиданные элементы как, например, избрание президента Дональда Трампа в США. То есть, согласно стратегическому прогнозированию, победа Трампа на выборах была чем-то нереальным, потому что если взять историю президентских сроков в США и кандидатов в президенты, то это всегда были представители американской [политической] элиты, в то время как Трамп является представителем бизнеса. Если бы мы использовали стратегическое прогнозирование, то мы никогда не предсказали бы это. Методика построения сценариев позволяет включить политические, социальные и культурные факторы, которые могут привести к кардинальным изменениям с большими последствиями.

Как работают с построением сценариев в Европе? Есть ли успешные и неудачные примеры того как прогнозируются события в Европе на много лет вперед? 

Относительно европейских компаний, я уже сказал, что это была нефтяная компания «Шэлл». Они были одними из первых, кто начал применять данную методику. После «Шэлл» были и другие нефтяные компании. Также это представители других секторов экономики, например, немецкая компания DHL – почтовые экспресс пересылки; General Electric и многие другие крупные компании с 1970-х годов начали использовать данную методологию. 

Сегодня эта методика часто используется и правительствами разных стран, в различных министерствах. Это тоже является важным шагом, своего рода моделированием и представлением будущего. При этом важно сделать оговорку, что методология ни в коем случае не позволяет предсказать будущее. 

Главный плюс заключается в том, что она позволяет тем, кто принимает важные решения, быть готовыми к новым сценариям реальности. 
Здесь хочется привести известный пример неудачных попыток развивать свой бизнес, в частности неготовность некоторых компаний к появлению новых игроков или продуктов на рынке. Один из таких крупных примеров – это Kodak, которая была одной из самых успешных компаний в мире. Это был лидер в производстве фотоаппаратов и фотопленок. Компания была настолько успешна, что она не пользовалась возможностью смотреть в будущее, готовиться к новым реалиям, в частности, к появлению цифровых фотоаппаратов. В компании считали, что рынок вряд ли будет отдавать предпочтение цифровой фотографии. Но как оказалось рынок и потребители очень сильно полюбили цифровые фото и видеокамеры. Это привело к тому, что через несколько лет, после того как появились цифровые фотоаппараты, компания обанкротилась. 

Другой пример – это компания Nokia, которая не была готова к переменам на рынке, к появлению смартфонов Apple и Samsung. Компания сильно сфокусировалась на одной единственной модели производства своих мобильных телефонов и не пользовалась методикой предсказания будущего, то есть моделирования, построения сценариев. Компания сегодня еще существует, но она потеряла огромную долю на рынке. 

Nokia сильно сфокусировалась на одной единственной модели производства своих мобильных телефонов и не воспользовалась методикой построения сценариев будущего. Фото: polymus.ru
Какова ситуация с построением сценариев в странах Центральной Азии? Есть ли попытки применить моделирование, заглянуть в будущее? 

Чтобы ответить на этот вопрос, следует сказать, что метод построения сценариев является крайне сложным. Он является затратным в плане финансовых и людских ресурсов, а также требует большое количество времени. Не все страны имеют возможность создавать условия для построения сценариев. Можно четко разделить страны на развивающиеся и развитые, и в большинстве случаев в развитых странах, допустим в Европе, возможностей для построения сценариев больше и они, конечно, этим пользуются. 

Особенно если мы смотрим с точки зрения международных отношений, маленьким государствам крайне важно иметь возможность представлять будущее, попытаться выдвинуть несколько сценариев, чтобы быть готовым к действиям своего соседа.

Если маленькие государства имеют возможность предугадывать действия крупных стран, они конечно же будут получать больше стратегической выгоды для себя в плане политических и экономических отношений.
Применив эту модель на Центральную Азию, мы видим, что регион сталкивается с большим влиянием Китая и России. К сожалению, практически во всех странах Центральной Азии внешняя политика последних лет выстраивалась в большей степени реагированием на происходящее. То есть не было возможности предугадывать или примерно представлять действия крупных соседей. 

Это говорит о том, что центральноазиатские страны всегда были на шаг позади тех, кто эти решения принимает, то есть мы говорим о таких больших игроках как Китай. 
В последние несколько лет появляются некоторые институты, например, в Казахстане появились два института, которые занимаются проблематикой изучения Китая. Один находится в Алматы на базе университета КИМЭП, второй находится в Нур-Султане. Суть заключается в том, что эти два центра полностью сфокусированы на изучении Китая. Это уже большой шаг вперед, потому что до появления этих институтов, ни в одной стране Центральной Азии не было специализированного института, университета или научного центра, который бы занимался проблематикой изучения крупных игроков.

Также я видел несколько публикаций казахстанских научных центров, которые примерно прогнозируют развитие Казахстана через 20-30 лет. Это уже позитивный сдвиг в оценке событий будущего, но я считаю, что, конечно, другим странам тоже нужно развивать свою методику в этом направлении. Тем более, что как я уже сказал, с точки зрения стратегического развития это может принести большие плюсы. То есть их сложно увидеть сегодня, но если ты правильно выстраиваешь свою политику на основе сценариев будущего, то соответственно ты через 3-5 лет будешь больше готов к каким-то новым изменениям. 

Какими навыками должны владеть специалисты по построению сценариев? Кто обычно этим занимается? Если переносить это обратно на наш регион, кто может заниматься этим в наших центральноазиатских странах?

Как правило, это крупные частные компании и университеты. То есть малому или среднему бизнесу сложно иметь ресурсы для проведения такой работы. Я могу привести пример университета Стэнфорда, где у них есть специальные центры по этой методике, многие пользовались услугами этого центра и причем клиенты были совершенно разными.

Также этим занимаются независимые консультанты, но наиболее эффективное построение сценариев должно проводится командой. Один человек может рассказать методологию, как она работает, но на практике, чтобы выявить наиболее оптимальные и правдоподобные факторы, необходима большая команда, порядка 10-12 человек. Причем очень важно, чтобы они все имели разный опыт, чтобы люди были с разными направлениями в деятельности и дисциплинах.

Диверсификация и неодинаковый подход очень важны для построения сценариев.

Знаю по опыту, что очень часто при построении сценариев приглашаются люди представляющие разные страны. То есть диверсификация и неодинаковый подход очень важны для построения сценариев. Если вы соберете в одной комнате только экономистов или социологов, то вы получите такую картинку, которая будет крайне сжатой и однобокой. 

При этом, надо сказать, что 10-12 человек – это оптимально. Больше 12 человек уже тоже создает проблемы, появляется слишком много голосов. Выбор кандидатов тоже должен проходить очень осознанно, чтобы не упустить какой-то важный фактор. По опыту своей работы в нефтяной компании Шелл, могу сказать, что в отдел по построению сценариев, как правило, привлекаются сотрудники с длительным опытом работы в компании и с большим авторитетом. Это люди, которые посвятили себя компании больше 20-30 лет. Также это работники, которые имеют представление и опыт в различных сферах, занимали руководящие должности в компании, или же долгое время были ее аналитиками и занимались различными проблемами. 

Какие методы используют аналитики? На что они опираются, когда составляют будущий сценарий? Есть ли у них уже опробованные инструменты анализа?

Методология сценариев состоит из трех главных компонентов. 

Первый компонент заключается в факторах, в которых вы более или менее уверенны. Есть вещи, которые мы понимаем, которые могут иметь место в будущем с большой долей вероятности. Например, все мы знаем, что сегодня существует большая проблема изменения климата. Если мы думаем в рамках 10-20 лет, то скорее всего мировая политика в области изменения климата будет ужесточаться. То есть это значит, что странам придется сталкиваться со строгим режимом по ограничению выброса углекислого газа, возможно, появится глобальный налог на выбросы. Также стоит остро вопрос использования пластика. Ужесточение политики по борьбе с изменением климата – это пример фактора, в котором мы более или менее уверены. То есть сложно представить, что через пять лет эта политика станет мягче. В зависимости от темы, экспертами рабочей группы по построению сценариев набирается порядка 7-20 таких факторов. 

Следующий шаг – это поиск факторов, связанных с неопределенностью. Это самый сложный момент разработки сценариев, когда ты закладываешь примерный сценарий в отношении различных факторов. Если мы вернемся к тематике изменения климата, в одном сценарии можно заложить фактор неопределенности касательно роста мировой температуры. 

Можно сказать, что первый сценарий будет более радикальный. Он будет подразумевать повышение мировой температуры на 3 градуса Цельсия, что приведет к колоссальным последствиям для человечества. Второй сценарий будет более умеренным, куда закладывается рост температуры через 20 лет, например, на полтора градуса. 

Каждый сценарий принимает на себя разную шкалу вероятности и факторы определенности идут в сочетании с факторами неопределенности. То есть первые связаны с предположениями, в которых мы уверены. Они идут в совокупности и соединяется с факторами неопределенности и вместе дают причинно-следственную связь, когда вы смотрите как первый фактор влияет на второй и как второй влияет на первый. Здесь вы смотрите, опять же в зависимости от темы, что одни факторы более важны, другие факторы менее важны. Потом вы можете выявить, что оказывается отдельные факторы, например номер один и три наиболее взаимосвязаны. 

В чем отличие от обычного прогнозирования? В прогнозировании, обычно принимается во внимание только несколько уже известных факторов, о которых можно подумать, что они будут играть важную роль в будущем. В свою очередь, при построении сценариев, ты имеешь большую команду, и ты работаешь с совершенно разными подходами и факторами. Можно увидеть, что старые факторы (которые есть в обычном прогнозировании) и новые факторы (которые отсутствуют в обычном прогнозировании) могут быть взаимосвязаны и играть большую роль в будущем. Работа с новыми и незнакомыми факторами и есть главное отличие методологии построения сценариев будущего от обычного прогнозирования.

И последний третий момент, тоже кстати немаловажный – это так называемый фактор “черного лебедя”. Это совершенно непредсказуемые, неожиданные события, которые могут произойти в будущем. Например, это может быть землетрясение, вулкан, наводнение, потому что если это происходит, то оно, как правило может разрушить один из этих сценариев, что немаловажно и в принципе часто происходит. Можно, например, вспомнить извержение вулкана в Исландии, которое было в 2010 году, когда авиакомпании понесли большие убытки, связанные с тем, что многие рейсы были отменены на протяжении трех-четырех недель. Если авиакомпании, не закладывали возможность того, что такие события могут произойти в будущем, например, разразиться вулкан в Исландии, то скорее всего они не были готовы к тому, что полеты будут отменяться и к каким последствиям это может привести. Допустим если в той или иной компании осознавали такую возможность, то скорее всего у них уже был план Б, к тому как подготовиться к этой ситуации, минимизировать свои расходы, выйти из ситуации с наименьшими рисками.

Извержения вулкана Эйяфьятлайокудль в Исландии в 2010 году практически парализовало авиаперевозки в Европе. Фото: about-planet.ru
Что нужно сделать, чтобы улучшить ситуацию с построением сценариев для стран Центральной Азии? 

Прежде всего крайне полезным было бы встречаться представителям пяти государств. Например, аналитики, которые работают в министерствах, при правительстве или сами госслужащие, отвечающие за принятие важных решений, должны встречаться на региональных площадках. При этом встречи не обязательно делать доступными для широкой общественности. Встречи нужны для того, чтобы на них запускать так называемый мозговой штурм, обмениваться идеями, думать о будущем, примерно выстраивать методику того как к этому будущему адаптироваться, быть готовым к переменам. 

В регионе можно найти модераторов для таких встреч, это не так сложно. В Европе много специалистов, которые занимаются данной методикой. Совместная работа с международными специалистами была бы большим плюсом. Вообще мы знаем, что уровень интеграции, сотрудничества и совместных встреч в регионе не так высок и интенсивен. А так, если будет четкая цель встречаться для того, чтобы вместе продумывать как будет развиваться будущее, затем по возвращению можно будет информировать правительство своих стран о том, какие решения видятся наиболее оптимальными именно с точки зрения перспектив региона.  

Второй подход — это различные программы в Казахстане и в других странах, когда целые делегации посещают европейские страны, страны юго-восточной Азии, Сингапур например, для обмена опытом. Зачастую обмен опытом происходит по таким вопросам, как гос. управление, экономическое развитие и т.д. В рамках этих делегаций необходимо отправлять экспертов и аналитиков, чтобы они ездили для обмена опытом по развитию и использованию сценариев, а потом применяли его в моделировании будущего. 

Ну и, в-третьих, конечно тоже немаловажно, пытаться создавать или финансировать научные проекты в регионе. Мы знаем, что правительства в разной степени финансируют проведение исследований в Центральной Азии. Можно выделить несколько проектов в рамках ежегодного бюджета для исследований с тем, чтобы местные специалисты, возможно даже совместно с европейскими, международными специалистами, работали вместе над тем, чтобы строить сценарии для региона, а затем уже создавали академическую базу исследований, где бы прорабатывались различные сценарии. Также можно начать со сценариев построения для одной страны, развития целого региона и плюс касаться наиболее важных тем. Опять же я хотел вернуться к теме Китая, учитывая его возрастающую роль и влияние, мне кажется крайне важно быть на шаг впереди Китая в понимании того, что можно от этой страны ожидать, и к каким действиям, к каким переменам нужно быть готовыми. 

Смотрите полную видеозапись интервью с Романом Вакульчуком:


Данный материал подготовлен в рамках проекта «Giving Voice, Driving Changefrom the Borderland to the Steppes Project», реализуемого при финансовой поддержке Министерства иностранных дел Норвегии. Мнения, озвученные в статье, не отражают позицию редакции или донора.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: